Mo money mo problems: Intervju med Antonia Ax:son Johnson

Antonia Ax:son Johnson betraktas av Forbes som Sveriges mäktigaste kvinna. Detta är en av få personliga intevjuer hon gjort. Gjord för magasinet Passion For Business, nummer 1 2008

Antonia Ax:son Johnson

Text: Jan Gradvall

Vem är Sveriges i dag mäktigaste kvinna? Enligt den amerikanska tidningen Forbes är det samma kvinna som just nu slår sig ned mitt emot mig på fjärde våningen på Åhléns City. Hon rättar till kjolen, drar upp de höga skinnstövlarna, nickar mot min bandspelare och säger: ”Ja, var ska vi börja?”.

Sedan 2004 sammanställer Forbes en lista över ”The 100 most powerful women in the world”. Etta på listan de två senaste åren har varit Tysklands förbundskansler Angela Merkel. Fyra just nu är Condoleezza Rice.

En enda svenska är med på listan. Det är ingen minister. Det är Antonia Ax:son Johnson.

Det familjeföretag som startades av hennes farfars far för 135 år sedan har inte bara växt utan totalt förnyats sedan Antonia tog över. 2007 blev koncernens mest framgångsrika år hittills.

För att förklara exakt hur Axel Johnson-koncernen är uppbyggd, med alla hel- och delägda bolag, krävs en lång PowerPoint-presentation i ett nedsläckt konferensrum med avstängda mobiler, många Ramlösa och åtskilliga bensträckare.

En kortare sammanfattning finns längst ned i högra hörnet på sidan 83 i årsredovisningen. Total omsättning: drygt 50 miljarder kronor. Antal anställda: cirka 16 000.

Men för att förklara hur kvinnan med skinnstövlarna moderniserat och förvandlat detta imperium räcker det egentligen med att promenera runt här bland galgarna på Åhléns.

Denna vår är det exakt 20 år sedan Axel Johnson AB tog över Åhléns som en del av Sabagruppen. 1988 befann sig varuhuskedjan Åhléns på sin absoluta botten och hade ett rykte som hopplöst omodern. Ingen som på allvar var intresserad av design, mode eller smink skulle på den tiden ens kommit på tanken att gå in på Åhléns.

I dag, däremot, är det precis detta som Åhléns är känt för. Åhléns City i Stockholm kan i dag till och med på allvar konkurrera med NK om antalet internationella prestigemärken.

– När vi tog över hade Åhléns 20 procent kvinnliga chefer, säger Antonia. I dag är det 79 procent. Det var ett mansdominerat bolag där många av varuhuscheferna var män som kom på morgonen och hade tidningen ihopvikt under armen. Sen gick dom in på sitt kontor och jobbade med papper och siffror. De kvinnliga cheferna har tillfört ett helt annat möte med kunderna.

Antonia Ax:son Johnson fyller 65 i september. ”Jag har fått mina två första kuvert från PRO. De försöker värva mig som medlem.”

Men när man hör Antonia prata om sitt engagemang i det hon gör, vad hon brinner för, påminner hon mer om musikartisten och tillika företagsledaren Robyn, 28, än någon jag träffat i näringslivet. Även om de tjänar pengar på sin verksamhet är det inte det som är den verkliga drivkraften.

– För mig som familjeföretagare är det här inte bara ett jobb utan ett sätt att leva. Företaget är något man har med sig dygnet runt, man blir aldrig fri från det. Detta gör också att jag är beredd att försvara det som en tigrinna om det blir utsatt.

– Jag satt en gång mellan två bankdirektörer på en middag. Jag frågade dem om de någonsin känt att de upplevt en känsla av fara när de arbetat. Något som blåst dem i nacken. Båda svarade: ”Nä du, det har vi inte upplevt”. Deras inställning var att om det inte går bra så får man väl sluta och hitta något annat. De hade inte upplevt dimensionen av att det finns något att försvara. A sense of danger.

När Antonia lägger till det uttrycket på engelska – hon föddes i New York och lärde sig tala svenska först när hon var tio år – blixtrar det till i hennes ögon, nästan obemärkt, men tillräckligt för att man ska ana något av den vilja och de erfarenheter som finns där bakom. Som just Robyn uttryckt det i en refräng adresserat till en man som underskattat henne: ”You can’t handle me”.

I slutet av intervjun, precis när jag ska slå av bandspelare, blickar Antonia ut över takåsarna runt Åhlens City och säger:

– Jag ska berätta en historia som aldrig stått i någon tidning. Väldigt tidigt, när jag hade börjat det här arbetet, tidigt åttiotal, var jag bjuden på en bokslutsmiddag. En bjudning där man alltid har smoking. Som enda kvinna i kretsen bestämde jag mig för att jag också skulle klä mig i smoking. Ingen manssmoking utan en otroligt snygg Armani-smoking för kvinnor.

– Men när jag kom till middagen, och togs emot av värden, synade han mig och sade: ”Du blir aldrig nöjd förrän du blir en man”. Det var en sån där kommentar man aldrig glömmer.

Förvärvet av Sabagruppen 1988, där förutom Åhléns även bland annat Dagab, Hemköp och B&W ingick, sammanfaller också med en avgörande period i Antonias liv och hela företagets historia.

Antonia gifte sig 22 år gammal med greven Nils Mörner. Året var 1965 och Antonia hade just påbörjat en karriär genom att läsa ekonomi vid Radcliffe University i USA. I stället flyttade hon nu till en gård och födde fyra barn: Alexandra (född 1966), Caroline (född 1968) och tvillingarna Sophie och Axel (1976).

I samma veva som tvillingarna föddes fick hennes pappa, Axel Ax:son Johnson, en stroke. Han överlevde men blev aldrig helt återställd och satt i rullstol i tolv år innan han dog.

– Jag var i Brasilien, hos min mammas släkt, när jag fick beskedet. Jag minns det än i dag bilden som en bild i mitt inre. Det var som en flodvåg. Och jag visste direkt att nu skulle mitt liv få en annan riktning. Jag hade bildat familj, fått barn, och precis börjat arbeta som trainee i företaget.

– Det var helt överrumplande att det skulle hända just då, men samtidigt var jag väl förberedd. För pappa och mamma hade det alltid varit en självklarhet att jag skulle ta över. Det var bara något jag skjutit framför mig. Men nu var det dags.

När Antonia tog över som fjärde generationen Ax:son Johnson började hon jobba sida vid sida med Göran Ennerfelt som varit hennes fars närmaste man i företaget.

I turerna efter att Axel Ax:son Johnson blev för dålig för att fortsätta uppstod en spricka i familjeföretaget som ledde till en omstruktureringen av hela koncernen. Alla turer i detta finns väl beskrivna i journalisten Bengt Ericsons bok ”Antonias revansch” (Fischer & Co).

Parallellt med detta blev Antonia och Göran ett par även på det personliga planet och genomgick uppslitande skilsmässor. Antonia och Göran är i dag gifta, även om de behållit sina efternamn, och leder sedan dess koncernen tillsammans.

När livet inte verkade kunna bli värre var det precis det det blev. Samtidigt som hennes pappa satt i rullstol drabbades även Antonias mamma av en stroke som ledde till afasi. Allt detta medan Antonia själv befann sig mitt i en skilsmässa med fyra tonårsbarn ”som smällde i dörrarna”.

Göran Ennerfelts skilsmässa ledde till att hans fru flyttade till Bryssel med parets två söner och att hon dessutom försökte förbjuda sina före detta make att träffa dem. 1986 blev avståndet ännu längre då frun fick en tjänst på ambassaden i Mexico City.

Den 31 mars 1986 störtade ett passagerarplan mot en bergvägg i Mexiko. Alla på planet omkom. Ombord fanns Göran Ennerfelts fru och två söner.

I den nämnda boken ”Antonias revansch” beskriver Göran Ennerfelt den nattsvarta fasen efter tragedin som en långvarig härdningsprocess. Något som på djupet kom att förändra honom som människa och därmed påverkat alla beslutat han senare tagit, även i yrkeslivet.

Hur orkar man gå vidare efter sådana händelser?

– Jag vet inte faktiskt, säger Antonia. Jag tänker fortfarande på det. Personliga tragedier måste man hantera på ett personligt sätt. Vi har alltid varit starka inom familjen Det är många som aldrig kan befria sig från sådant, men vi lyckades göra det. Till slut förstår man att det verkligen bara fanns en väg ur det, framåt. Och vad som då frigörs är en väldig kraft.

Kan den kraften också vara till hjälp när man leder ett företag?

– Ja. Den var till hjälp på så vis att när man går igenom en tragedi så inser man vad som är viktigt och inte viktigt. Man måste våga släppa taget. Jag har alltid drivits av en lust att skapa och förändra. Även om det är familjeföretag sätter varje generation sin egen prägel på det.

– I samma veva förstod jag att vi inte längre skulle hålla på med något så kapitalintensivt som industriverksamhet, utan det som jag var bekväm med, handel. Att helt enkelt hitta en ny profil, mot konsumentvaror, och bli den nya generationen Axel Johnson AB.

Köpet av Sabagruppen 1988 blev det avgörande steget i denna riktning. Göran Ennerfelt var drivande i beslutet, men till slut bestämde sig även Antonia.

– Det var inget lätt beslut. Det var och är det största förvärvet vi gjort och alla varnade för just Åhléns och fastigheterna som ansågs vara det minst attraktiva i köpet. Men jag minns en kommentar från Gösta Bystedt, en fantastisk person, som blev förlösande. Han tittade på mig och sade: ”Ska du bara sitta där och vara så där blek”. Jag hade precis kommit tillbaka från en resa i Amerika och var verkligen kritvit. Jag visste att beslutet vi skulle ta var avgörande för koncernens framtid och det var då jag bestämde mig.

I det långa loppet var det rätt beslut. Men inte i det korta. I början av nittiotalet, precis när den nya generationen Axel Johnson AB skulle visa vägen framåt med en satsning på konsumentvaror, sjönk Sverige ner i lågkonjunktur som blev blodig för många företag

Under perioden 1991-1995 gick ofattbara 85 000 företag i konkurs i Sverige. När det var som värst under 1992 gick i snitt 85 svenska bolag i konkurs om dagen. Mitt i allt detta var det också ytterst nära att hela Axel Johnson-koncernen sjönk till botten.

Exakt hur nära det var framgick först när nämnde den ekonomijournalisten Bengt Ericson, som fick Stora Journalistpriset 1991, kom över dokument från SE-Banken som han i fjol publicerade i sin bok

– En kollega påminde mig nyligen om den period när den första frågan man fick när man kom var: ”Vem är det som äger företaget? Är det vi eller banken?”, säger Antonia.

I stället för att hjälpa familjeföretaget, och visa förståelse för deras situation, visar dokumenten att SE-Banken stod redo med trancherknivarna, ivriga att ta dela upp bytet, något som Antonia, tigrinnan, hade mycket svårt att förlåta. Det skulle ta många år innan Axel Johnson Gruppen gjorde affärer med SEB igen.

– Jag tror att det var för att vi då blivit så starka inom familjen som gjorde att vi aldrig fick panik och till slut klarade oss ur det. Det viktigaste var aldrig att rädda kapitalet. Det enda viktiga var familjen. När situationen med banken var som mest kritisk sade jag någon morgon till Göran: ”Vi kanske får söka andra jobb? Jag tror att vi båda skulle vara attraktiva på arbetsmarknaden”.

– Men det svåraste hade varit att skämmas för tidigare generationer. Farfars far, farfar och min pappa… De skulle ha vänt sig i sina gravar. Jag kände att jag aldrig skulle låta de som ifrågasatt mig få säga: ”Vad var det vi sa, jäntan klarar det inte.” Det finns en revanschlystnad…, säger hon i en mening hon aldrig avslutar.

Och det blixtrar till så där igen i hennes ögon.

Femton år efter det akuta konkurshotet börjar Antonia Ax:son Johnson och Göran Ennerfelt alla sina dagar tillsammans vid samma frukostgård på sin gård i Upplands Väsby som de satt vid den gången. Några nya jobb behövde de aldrig söka.

Göran Ennerfelt, som fyllt 68, lämnade under 2007 över posten som vd och koncernchef till Fredrik Persson. Men han är kvar som vice ordförande i företaget och är även med i många styrelser.

Din man har beskrivit ert äktenskap som en ständigt pågående bolagsstämma.

– Han brukar säga det! I och med att vi är ett familjeföretag är vilyckliga som kan spela så många olika roller. Även om Göran klivit av som vd har vi fortfarande en ständigt pågående bolagsstämma. Vi försöker lägga oss i lagom mycket. En familj kan aldrig abdikera.

Har ni några regler när man inte får prata jobb? Eller börjar ni redan vid frukosten?

– Ja, det blir alltid så. Det ingår. Någon av oss öppnar tidningen vid frukostbordet, eller sitter vid datorn, och säger: ”Har du sett det där?” Att det och det hänt hos en konkurrent. Eller att någon förvärvat ett företag. Det är väl inte konstigare än att till exempel två journalister som pratar ihop pratar om det de gör. För oss har det varit väldigt roligt.

– Och nu märker vi att även nästa generation hakar på på samma sätt. Om barnen kommer ut en lördag blir det naturligt att man även pratar jobb. Så nu är det i stället barnbarnen som sitter vid köksbordet och suckar. ”Äh, kan ni inte prata om något annat någon”.

Tre av Antonia Ax:son Johnsons barn jobbar i dag i företaget. Det enda barn som inte valt att göra det är Sophie Mörner, verksam i USA som fotograf samt redaktör och utgivare av fototidningen Caprcious.

– Men hon har varit med och tagit många bilder, bland annat till årsredovisningar, ler Antonia.

Men samtidigt har inget av barnen gått raka vägen in i företaget, utan kommit dit på lite krokigare stigar. Dettas på ett sätt som påminner om vad Antonia själv senare säger i ett annat sammanhang, i ett resonemang om att underlätta för kvinnor om att kunna göra karriär.

– Vi måste åstadkomma en förändrad syn på vad en karriär är. Tidigare har det varit att man utbildar sig, jobbar och klättrar rakt upp för en stege. Men man kan behöva orientera sig lite först. Kunna gå först till höger, sen till vänster, göra lite paus. Det viktigaste är vad man har för syn på familjen. Och när vi kommit dit, då gör vi det lättare för både män och kvinnor.

Äldsta dottern Alexandra Mörner är i dag med i styrelsen för Axel Johnson AB. Hon är även inköpschef på Åhléns media och jobbade tidigare som investment manager på Novax. Men Alexandra började med att utbilda sig vid Teaterhögskolan och jobbade ett tag på Uppsala stadsteater.

Näst äldsta dottern Caroline Berg är medlem i Axel Johnson AB:s koncernledning och är direktör för Human development och kommunikation. Hon är även aktiv i många av Axel Johnsons bolagsstyrelser, bland annat i den amerikanska verksamheten. Caroline jobbade dessförinnan som dokumentärfilmare med flera program som visades på SVT.

Sonen Axel Mörner, tvilling till nämnda fotografen Sophie, är den av barnen som till synes har gått den rakaste vägen till näringslivet. Efter civilekonomutbildning och en tid i reklambranschen är han idag regionchef för Hemköp i Stockholm och Mälardalen och styrelseledamot i Axfast och Novax.

Hela denna storfamilj, med alla barnbarn, är samlad på en privat familjebild som togs när de senast var på semester på en ö utanför staden Salvador vid Brasiliens östligaste punkt. Det är 15 personer på bilden. Alla är placerade i storleksordning, från de stora till de små.

– Jag har börjat återvända till Brasilien, säger Antonia, med syftning på sin mamma som kom därifrån.

Mamman, som också hette Antonia, träffade Axel Johnson under resa till San Fransisco dit hon kommit med ett rekommendationsbrev i handen. De gifte sig och flyttade till New York där Antonia föddes 1943.

– Jag är invandare, säger Antonia. Jag har en utländsk mamma och föddes utomlands. Det har påverkat mig mycket att vara präglad av tre helt olika kulturer. Förutom den svenska och den brasilianska har jag även den amerikanska, där jag föddes, starkt med mig.

Att en svensk man gifte sig med en mörk brasilianska var inte vanligt på 1940-talet. När Antonias mamma och pappa för första gången var på besök i Sverige, och skulle visa upp den lilla Antonia de hade i famnen, möttes de av farmor som vek undan filten och utbrast: ”Thank God she’s not black!”.

– Det var ett statement som påverkade min mamma resten av livet.

När familjen flyttade till Sverige permanent 1953 var det på grund av att Axel Johnson skulle ta över familjeföretaget. Varken Antonia eller hennes mamma kände sig hemma i det nya landet. Antonia var tio år, talade ingen svenska och hade inga kompisar.

– Jag började mitt liv i uppförsbacke, säger Antonia. Men jag är övertygad om att det starka utländska inflytandet har påverkat både mig och hela min familj hur vi gjort affärer. Att det gjort oss bredare och öppnare. Även min farfars mor och min farmor var utländska kvinnor. Det talades tyska och engelska hemma. Det var starka kvinnor som spelade en stor roll även de inte hade några titlar i företaget.

– Det är intressant när kulturer bryts mot varandra. Det är också precis vad som händer nu i Sverige. För oss som handelsmän och handelskvinnor möter vi nu helt andra konsumenter än de som fanns i min ungdom. Hela samhället förändras. Det blir verkligen ett nytt Sverige.

– På senare år har jag också blivit mer och mer nyfiken på att lära mig mer om de rötter jag har på min mammas sida. Jag har åkt till Brasilien och hälsat på min morbror, som tyvärr gick bort förra året, och suttit med bandspelare och bett honom berätta det som min mamma inte hann berätta. Och detta har i sin tur lett till att vi nu även åker med barnen till Brasilien och träffas där en gång om året.

I den brasilianska staden Salvador, dit portugiserna förde afrikanska slavar som tog med sin kultur och naturreligion, gick hon under en av dessa resor till en spågumma, en kvinna helt klädd i vitt. Kvinnan spådde Antonia i snäckor och förklarade att hon har ett skyddshelgon. Symbolen för detta helgon bär hon nu med sig i ett smycke runt halsen.

– Vi behöver alla allt skydd vi kan få.

Med tanke på att Axel Johnson Gruppen omsätter 75 miljarder kronor och sysselsätter 16 000 anställda förväntar man sig ett gigantiskt huvudkontor någonstans med gräsmattor, ändlösa rader av parkeringsplatser och smattrande flaggstänger som står i givakt vid entrén.

Men vad man i stället möter är ett patricierhus på Villagatan i Stockholm, förvisso ett flott hus på en flott gata, men i sammanhanget ändå anmärkningsvärt litet och där det endast arbetar 15 personer.

– Vi tror inte stora huvudkontor, säger Antonia. Vi tror i stället på starka dotterbolag.

Numera är hon bara här på kontoret halva dagarna. Resten av tiden är hon i sitt stall hemma på gården där hon har ett 30-tal hästar och nio anställda. Hon är även sedan åtta år tillbaka ordförande i Dressyrkommittén i Svenska Ridsportförbundet.

– Ett tag funderade jag på om jag verkligen behövde ha kvar ett eget kontorsrum, men blev genast övertalad om att ha det. Och jag inser nu att det är rätt. Man behöver ha en plats att åka till för att kunna möta människor fysiskt. Även om jag är uppkopplad hela tiden, med mobil och dator, händer det något när man ses vid bardisken där kaffeeapparten står.

– Någon säger plötsligt något, någon annan hakar på. Det uppstår en associativ process där man får idéer. Det går inte att ersätta. Man måste ses fysiskt.

Har ert lilla huvudkontor påverkat hur ni hela tiden lyckats förändra företaget? Att ni bokstavligen inte är fast i en koloss?

– Ja. Vi har väldigt korta beslutsvägar. Vi kan fatta beslut oerhört snabbt. Vi har en stor kropp och ett litet huvud men vi hoppas att huvudet är smart. Man behöver både analys och strategi. Det är därför jag inte bara sitter i styrelsen i moderbolaget utan även i dotterbolag.

– Just för att vi är ett familjeföretag måste vi också vara extra nog med att vara extremt professionella i vår verksamhet. Vi måste se till att alla beslut fattas på rätt sätt och, inte minst, i rätt ordning. Det skulle inte fungera om besluten fattades vid köksbordet, eller någon annan obskyr plats som ingen känner till.

Många blir så uppslukade av nuet i sina arbeten att de aldrig hinner tänka framåt. Och därmed inte heller utvecklas på rätt sättt. Du verkar vara väldigt bra på att undvika det.

– Det är väldigt snällt att du säger det, men jag tycker tyvärr inte riktigt att det är så. Jag blir också helt uppslukad emellanåt. I vissa perioder måste man ha sådant extremt fokus att man inte ens har tid med vänner. Men när man gått ur en sådan fas kommer det alltid en friare period.

– Fast det är viktigt att komma ihåg att det aldrig går att bara förvalta ett företag, man måste alltid, alltid utveckla det. Jag jobbar även politiskt (i Folkpartiet) ute i Upplands Väsby där jag bor. Där blir det en intressant omställning. I en kommun kallas allting för förvaltningar. Samtidigt är det utvecklingsfrågor vi måste driva. Där kan man verkligen tala om kulturkrock.

– Om ett företag, eller en organisation, inte utvecklas och förändras så tappar du hela tiden dina bästa människor. De vill inte arbeta där längre. Och allt går i stå helt enkelt. Det krävs därför en ständig förnyelse. Om vi ska locka till oss de bästa medarbetarna så måste vi hela tiden förändras och förändras och förändras.

Hur ser på diskussionen om kvotering för att få fler kvinnliga chefer i närlingslivet?

– Den diskussionen är redan förbi tycker jag. Men jag har också ett längre perspektiv än de flesta. Den situation vi har i dag är en följd av att vi länge hade en fantastisk utveckling inom den offentliga sektorn. Medan många kvinnor fick jobb som lärare och sjuksköterskor gick männen till industrin. Vad som därför varit det viktigaste, till att börja med, är att få kvinnorna till näringslivet. Och där har det skett en stor förändring.

– När jag började engagera mig i kvinnofrågor i början på nittiotalet gick jag rakt in i en vägg inser jag nu. Jag gjorde speciella program för att få fram fler kvinnliga chefer. Men allt resulterade i en backlash när männen kände att det gjordes på deras bekostnad.

– Jag har sedan dess insett att det viktigaste vi kan göra är att i stället tänka på hela familjen. Att göra det lättare för dubbelarbetande familjer och på så sätt gära det möjligt för både kvinnor och män att göra karriär parallellt.

Hur gör man det rent konkret?

– Ett konkret exempel är att uppmuntra till att män tar ut hela sin pappaledighet. Och att företagen ser på att fylla på lönemässigt så att det verkligen sker. Axfood är ett bra exempel, som för att uppmuntra till föräldraledighet ger en utfyllnad av föräldrapenningen när föräldrarna är föräldralediga.

– Jag hade ett möten häromdagen med tre män hos oss som alla var pappalediga. De hade alla lyckats ordna barnvakt för att vara med på mötet. De hade rakat sig, tagit på sig kontorskläder. Men tittade man noga så kunde man se att en hade en fläck på kavajen. En annan hade något i håret som såg ut som rester av barnmat. Det tyckte jag var väldigt roligt. Och det är vägen framåt.

(slut)


 
¡°They scouted the fodder fake tag heuer previous to boarding in addition to located his or her carriers from the similar cost packing containers the finds rolex replica watches utilised, ¡± he / she claimed. ¡°They looked for as a result of traveling hublot replica uk carriers in addition to gear from the lockers in the event the entrepreneurs were being asleep or maybe from the commode. ¡± It had been grasped of which replica watches like crooks commonly had taken section seat designs. Police force appealed towards open to help be mindful of the stuff while traveling in addition to fake rolex sale assure many people maintained the valuables in addition to rolex replica sale dollars with him or her.